Buchanans og Boddys organisatoriske forandringsmodel

Baggrund

Den organisatorisk forandringsmodel blev udviklet af David Buchanan, professor i organisatorisk adfærd ved Cranfield Universitetet, og David Boddy, en forsker ved Adam Smith Instituttet som er del af Universitetet i Glasgow.

Gennemgangen af modellen er baseret på bogen “The Expertise of the Change Agent - Public Performance and Backstage Activity”, der blev offentliggjort i 1992. Modellen kan hjælpe dig med at forstå organisationens reaktioner på de ændringer, du implementerer. I modellen skal du se dig selv som en forandringsagent. Modellen er et værktøj, som alle ændringsagenter, ofte også kaldet projektledere, kan bruge i projekter. Modellen består af fire kvadranter, der klassificerer selve forandringens natur set fra de berørte individers synspunkt.

Om modellen

I modellen skal du se dig selv som en forandringsagent. Modellen er et værktøj, som alle ændringsagenter, ofte også kaldet projektledere, kan bruge i projekter. 

Modellen består af fire kvadranter, der klassificerer selve forandringens natur set fra de berørte individers synspunkt. I det efterfølgende gennemgå opbygningen af modellen.

Modellen består af to dimensioner. Den ene er placeret lodret og den anden er placeret vandret.

Den lodrette dimension skelner mellem forandringer, der opfattes som radikale i toppen af modellen og forandringer, der opfattes som inkrementelle i bunden af modellen. 

Den vandrette dimension skelner mellem forandringer, der opfattes som perifere i forhold til organisationens primære opgave - på højre side af modellen, og forandringer, der opfattes som at de påvirker organisationens kerneopgave - på venstre side af modellen.

De to dimensioner danner en matrix bestående af fire kvadranter; nummereret fra en til fire. 

I Kvadrant 1 i øverste højre hjørne opfattelse forandringen som radikal, men forandringen opfattes også som perifer i forhold til organisationens primære opgave. Faktoren ”Besvær” er sandsynligvis moderat. Der vil være moderat modstand fra organisationen og kun fra dem, der bliver direkte involveret i forandringen. Forandringen opfattes som havende begrænset indflydelse på organisationens samlede forretning. Forandringen kan sandsynligvis også fortrydes eller ændres. Sandsynligheden for at forandringsagentens omdømme og karrieremuligheder lider skade, hvis forandringen går galt, er dermed lav. Forandringsagenten udsættes dermed for lav sårbarhed. 

I kvadrant to i nederste højre hjørne, opfattes forandringen som inkrementel, men forandringen opfattes også som perifer i forhold til organisationens primære opgave. Faktoren ”Besvær” er sandsynligvis lav. Forandringen kan sandsynligvis fortrydes helt eller som minimum tilpasses til at imødekomme specifikke klager og særinteresser fra de involverede. Sandsynligheden for at forandringsagentens omdømme og karrieremuligheder lider skade, hvis forandringen går galt, er dermed meget lav. Forandringsagenten udsættes dermed for meget lav sårbarhed. 

I kvadrant tre i nederste venstre hjørne opfattes forandringen som en trinvis afvigelse fra eksisterende processer og procedurer. Forandringen opfattes dog også som noget, der påvirker kernen af organisationens aktivitet. I det omfang de involverede opfatter forandringerne som inkrementelle afvigelser fra de nuværende ordninger, er faktoren besvær sandsynligvis lav. Imidlertid vil tidsdiagrammer og budgetter blive fulgt nøjere af ledelsen, da forandringerne  vil være svære at fortryde, da de påvirker kerne i forretningen. Sanktionerne ved fejl vil dermed højest sandsynligt være højere end i de to første kvadranter. Forandringsagenten udsættes dermed for moderat sårbarhed. 

I kvadrant fire i øverste venstre hjørne opfattes forandringen som en radikal afvigelse fra eksisterende arrangementer. Forandringen opfattes samtidig med, som noget, der påvirker kernen af organisationens aktivitet. Forandringen vil sandsynligvis give forandringsagenten flere implementeringsproblemer, både organisatorisk og teknisk. Faktoren besvær er dermed stor. Tidsdiagrammer og budgetter er sandsynligvis kritiske. Forandringer vil ikke kunne fortrydes og indebære langsigtede forpligtelser. Sanktionerne for fejl vil derfor være høje. Forandringsagentens sårbarhed er dermed høj. 

Kritik af modellen

Der er ingen klar definition omkring overgangen mellem perifer og kerne eller inkrementel og radikal

Model giver ingen forklaring på, hvordan situationen i de forskellige kvadranter skal tilgås.

Modellen medtager ikke at der i en organisation kan være forskellige holdninger til om en forandring er god eller dårlig.

Fordelen ved modellen er, at du får en klar fornemmelse af, hvordan de forskellige involverede deltagere ser på forandringen og hvordan forandringen kan påvirke din fremtid