The Competing Values Framework

Baggrund

Robert E. Quinn er professor emeritus ved University of Michigan. Hans forskning og skrivning fokuserer på formål, ledelse, kultur og forandring. Han er en af medstifterne af Center for Positive Organizations. 

Kim Cameron professor ved University of Michigan. Dekan for Weatherhead School of Management og associate Dean i Marriott School of Management på Brigham Young University. 

Modellen – Competing Values Framework – også forkortet CVF modellen blev udviklet af Robert E Quinn og Kim S. Cameron – begge Professorer I Management og organization vef Universitetet I Michigan

Gennemgang af model tager udgangspunkt I bogen “Diagnosing and Changing Organizational Culture Based on the Competing values framework” tredje udgang udgivet I år 2011

Modellen kan hjælpe dig med at diagnosticere din organisationskultur og igangsætte ændringer af denne. 

Om modellen

CVF modellen er inddelt i fire virksomhedskulturer. Hver af disse identificerer, hvordan den enkelte organisation opererer, hvordan medarbejdere samarbejder og hvad virksomhedens værdier er. Nu gennemgås konstruktionen af modellen

Tilsammen danner disse to dimensioner fire kvadranter, disse er

Hierarkikultur – kendetegnet ved et kontrollerende miljø

Markedskultur – som er kendetegnet ved stabilitet, orden og kontrol kombineret med ekstern fokus, forskellighed og rivalisering

Klan kultur -  som er kendetegnet ved fleksibilitet, dømmekraft og dynamik kombineret med intern fokus, helhed og enighed

Adhokrati kultur – som er kendetegnet ved fleksibilitet, dømmekraft og dynamik kombineret med ekstern fokus, forskellighed og rivalisering

De fire kulturer

Hierarkikulturen i nederste venstre hjørne er kendetegnet ved et kontrollerende miljø. 

Effektive ledere er gode koordinatorer, organisatorer og monitorer. Det er vigtigt at opretholde en glat kørende organisation. Organisationens langsigtede mål er stabilitet, forudsigelighed og effektivitet. Formelle regler og politikker holder organisationen sammen. 

Succeskriterier defineres af de øverste beslutningstagere og der er løbende kontrol og tilbagemelding på de opsatte måltal. 

Eksempler på organisationer med hierarkikulturen er fastfood-restauranter såsom McDonalds eller et statsligt kontor, der er ansvarlige for kontrol i lufthavne. I begge organisationer er det meget præcise retningslinjer for alt helt ned i de små detaljer.

Markedskulturen i nederste højre hjørne er kendetegnet ved et konkurrerende miljø. 

Markedskulturen er en resultatorienteret arbejdsplads. De grundlæggende antagelser i markedskulturen er, at det ydre miljø er fjendtligt snarere end godartet, at forbrugerne er kræsne og interesserede i værdi. 

Gode ledere er producenter og konkurrenter, og de er hårde og krævende. Ledelsens vigtigste opgave er at drive organisationen til at opnå bedre produktivitet, resultater og overskud. Det, der holder organisationen sammen, er det fælles ønske om at vinde. 

Succes defineres ud fra markedsandele og indtrængning på nye markeder Eksempler på organisationer er IKEA eller ISS-koncernen. Målet for begge er at være bedre end konkurrenterne og være markedsledere.

Klankulturen i øverste venstre hjørne er kendetegnet ved et samarbejdsmiljø. 

Klankulturen er typisk en arbejdsplads med et venligt abejdsklima, hvor folk deler meget af sig selv. Det er som en udvidet familie. 

Ledere tænkes på som mentorer, facilitatorer og teambuildere. Organisationen holdes sammen af loyalitet og tradition. Engagement er høj. Organisationen understreger den langsigtede fordel ved individuel udvikling, som understøtter samhørigheden og moralen i organisationen. Succes defineres i forhold til det interne arbejdsklima i organisationen og bekymring for medmennesker. Organisationen præmierer teamarbejde og konsensus. 

Eksempler på organisationer er små familieejede virksomheder og nogle ngo'er som Medecins Sans Frontieres og Wikipedia.

Adhokratikulturen i den øverste højre kvadrant er kendetegnet ved et kreativt miljø. 

Adhokratikulturen er en dynamisk iværksætter arbejdsplads. Medarbejdere tør tage risici og ansvar. 

Effektive ledere er iværksættere, der er risikovillige, innovative og visionære. Det, der holder organisationen sammen, er ønsket om at eksperimentere og udføre innovation. Vægten lægges på at være på forkant med ny viden, produkter og tjenester. Der er en stor villighed til at møde nye udfordringer og foretage forandringer. Organisationens langsigtede vægt er på hurtig vækst og erhvervelse af nye ressourcer. 

Succes betyder fremstilling af unikke og originale produkter og tjenester.

Eksempler på organisationer; de fleste nystartede virksomheder iværksætteri. 

Kritik af modellen

Du skal selv finde ud af, hvor du befinder dig i modellen og hvilken kultur, du vil arbejde hen imod. Der er ingen hjælp undervejs i modellen, der siger, om du har valgt den rigtige retning.

Når man taler om kultur i denne teori, handler det altid om organisationskultur. Der tages ikke hensyn til nationale eller religiøse kulturer.

Det gode ved modellen er, at den løbende tvinger dig til at fokusere på, om din organisation har den rigtige kultur i forhold til de mål, som din organisation ønsker at nå i fremtiden.