De 4 P i Innovation. John Bessant og Joe Tidd

Baggrund

Innovationsrummets 4P'er-model blev udviklet af John Bessant og Joe Tidd. De er to professorer fra Exeter University i Storbritannien. De fire P'er-modellen bruges til at tydeliggøre, hvor omfattende vores innovation er. Modellen fokuserer på fire brede kategorier. Alle fire kategorier består af akser, der starter med inkrementel innovation og slutter med radikal innovation. Inkrementel innovation betyder – "gør det, vi gør – men bedre", og radikal innovation betyder – "gør noget anderledes". Kort sagt – jo mere man bevæger sig væk fra det kendte – jo mere går man fra inkrementel innovation mod radikal innovation.

De fire brede kategorier af innovationstyper er

• Produktet eller tjenesten – hvad vi som organisation tilbyder verden.

• Processen – den måde, vi skaber og leverer det produkt eller den tjeneste, vi tilbyder.

• Stillingen – hvem vi tilbyder produktet eller tjenesten til, og den historie, vi fortæller om det.

• Paradigmet – den måde, vi tænker på, hvad vores organisation gør, og hvem vi gør det for. Paradigmet kaldes undertiden "forretningsmodellen".

Produktinnovation

En ny model af en eksisterende bil – såsom en ny Toyota-model – er en trinvis produktinnovation. Toyota gør det lidt bedre.

Et nyt bilkoncept med elbiler - såsom en Tesla - var en radikal produktinnovation. Tesla gør det anderledes.

Procesinnovation

Forbedret detaillogistik - varerne når butikkerne to uger efter bestilling i stedet for fire uger. Dette er en trinvis innovation. Vi gør det lidt bedre end før.

Kunderne bestiller varerne online, og vi leverer ordrerne direkte til kundernes adresse. Butikkerne bliver omgået i værdikæden. Det er en radikal innovation. Vi gør det anderledes.

Positionsinnovation

Flyselskaber segmenterer servicetilbud for forskellige passagergrupper, for eksempel Virgin Upper Class; BA (British Airlines) Premium Economy. Dette er en trinvis innovation. Der er små forbedringer i at imødekomme passagerernes behov.

Lavprisflyselskaber som Ryan Air åbner op for flyrejser for dem, der tidligere ikke havde råd til det. Her har de skabt et nyt marked. De forstyrrede også et eksisterende marked. Nogle passagerer skiftede fra de dyre flyselskaber til de billige. Dette er en radikal innovation. Ryan Air ændrede rammerne for branchen – de ændrede radikalt reglerne for flybranchen.

Paradigmeinnovation – Denne kategori er ofte den sværeste at håndtere, da den er et udtryk for vores selvforståelse. En forståelse, vi gerne vil have, at kunderne værdsætter.

En bank opretter en 24/7 hotline, da mange af bankens kunder er begyndt at rejse til udlandet. Det er trinvis innovation. I vores forretningsmodel udvides servicen. Vi overvejer, hvem vi er der for, og gør det derefter lidt bedre.

Grameen Bank låner penge ud til fattige mennesker i udviklingslande - det har altid været et no go-marked for traditionelle banker. Hvis du - som medarbejder - lånte penge ud til dette kundesegment, blev du fyret! Det er en radikal innovation. Grameen Bank har mentalt omdefineret sig selv - og gentænket antagelserne om kredit og fattige - og identificeret dem som et marked. Grameen Bank har en helt anden "forretningsmodel".

Kritik af modellen.

Et interessant spørgsmål opstår, når man forsøger at relatere innovationsforskningen "hvor ny?" med spørgsmålet "ny for hvem?". Er den ny, hvis den er ny for virksomheden, men ikke generelt inden for branchen som sådan? Er den ny, hvis den bruges i en anden branche, men ikke i den, vi er en del af? Eller skal den være helt ny for alle, ligesom f.eks. internettet og online shopping var i midten af halvfemserne.

Modellen giver ikke et præcist svar på spørgsmålet "nyt for hvem?". Dig eller den gruppe, du er en del af? Det skal du selv definere.

Er det inkrementel innovation eller radikal innovation? Der er en sløring af overgangen mellem de to yderpunkter.

Det kan være svært at afgøre, om det er den ene eller den anden af de fire kategorier, vi taler om, de kan overlappe hinanden.

Der er ingen korrekt løsning på ovennævnte kritik, men det gode ved modellen er, at den løbende tvinger dig til at diskutere, hvor din innovation finder sted, og hvor meget du innoverer. Du vil i processen med at bruge modellen få en klar forståelse af, hvor dit innovationsfokus skal placeres.