Kotters 8 trin til forandringsledelse

Baggrund

John P. Kotter's otte-trins model er en af de mest anerkendte modeller indenfor forandringsledelse. Kotter udviklede modellen da han var Professor indenfor lederskab på Harvard Business School. Kotter er medstifter af Kotter International baseret i Seattle og Boston, hvor han stadigvæk er aktiv.

Kotters artikel omhandlende de otte trin blev publiseret i foråret 1995 i tidsskriftet “the harvard business review”. Artiklen blev fuldt op af en bog i 1996, som fik den danske titel “I spidsen for forandringer.”

Kotter har efterfølgende gennem forskning bevist, at organisationer, der følger 8 trins processen, har en større sandsynlighed for at lykkes med at gennemføre store forandringer i deres organisation.

Om modellen

Overordnet består modellen af tre hovedfaser.

Disse tre faser dækker over 8 individuelle trin.

I fase I - der dækker over de første tre trin - handler det om at skabe et klima for forandring og få en fælles forståelse blandt de vigtigste ledere og medarbejdere af den vanskelige opgave, som nu ligger foran organisationen

I fase II - der dækker trin 4 til og med 6 - handler det om at engagere hele organisationen i processen og gøre det muligt for alle medarbejderne at foretage ændringer i organisationen

I fase III - der dækker de sidste to trin af de otte trin - handler det om at implementere og fastholde forandringerne i organisationen

Nu gennemgås hvert af de otte trin individuelt.

Vi starter i af toppen af modellen og så går vi ned gennem modellen et trin ad gangen.

Hvert trin er nødvendigt, når du vil omdanne din organisation. For at give din forandringsindsats den bedste chance for at lykkes, skal du træffe de rigtige handlinger på hvert trin - og undgå de mest almindelige fejl og faldgruber

Det første trin er “Etablering af en oplevelse af nødvendighed”.

Handlinger der er nødvendige på dette trin. Du skal undersøge om der på selve markedet og i forhold til konkuranterne på markedet er potentielle kriser og uudnyttede muligheder. Du skal overbevise mindst 75% af dine ledere om, at status quo er farligere end det ukendte.

Nummer to trin er “Oprettelse af den styrende koalition”.

Nødvendige handlinger på dette trin - Du er nødt til at samle en gruppe med et fælles engagement og nok magt til at lede forandringsindsatsen. Du skal opfordre dem til at arbejde som team uden for det normale hierarki, da en større transformation af organisationen normalt kræver, at der gennemføres aktivitet uden for de eksisterende normer og procedurer.

Det tredie trin er “udvikling af en vision”

Nødvendige handlinger på dette trin. Den styrende koalition skal skabe en vision, der kan styre ændringsindsatsen. Koalitionen skal også udvikle strategier til realisering af visionen.

Trin fire er “formidling af visionen”.

Nødvendige handlinger på dette trin. Du skal bruge enhver lejlighed til at kommunikere den nye vision og strategierne ud i organisationen – ellers bliver det ikke til noget. Der skal henvises til visionen i e-mails, til møder, i præsentationer osv. Den skal med andre ord ses og nævnes i alle mulige sammenhænge. Den styrende koalition skal selv efterleve visionen. Hvis visionens fokus er på miljøet, skal ledelsen selv kører i mere miljøvenlige biler. Ledere skal efterleve deres egen ord – både professionelt og privat.

Trin 5 er “skabe grundlag for handling på bred basis”

Nødvendige handlinger på dette trin. Den ledende koalition skal fjerne eller ændre systemer og strukturer, der underminerer visionen. En organisation, der hævder at være kundefokuseret, kan ikke have en meget besværlig procedure for reklamationshenvendelser fra kunder. Disse skal ændres, så medarbejderne med kundekontakt kan give en hurtig og god service. Ledelsen skal opmuntre til risikovillighed og utraditionelle ideer, aktiviteter eller handlinger. Hvis ledelsen skaber en incitamentsstruktur, der belønne disse handlinger, så har det stor indvirkning på at opnå de ønskede ændringer.

Det 6 trin er “Generering af kortsigtede gevinster”

Nødvendige tiltag på dette trin. Koalition skal definere og konstruere synlige præstationsforbedringer. For ledere, der deltager i en langsigtet forandringsforandringsproces er kortsigtede gevinster afgørende, det viser medarbejderne, at de bevæger sig i den rigtige retning. De kortsigtede gevinster hjælper dermed til at sikre, at det generelle forandringsinitiativs får succes. Ledere skal anerkende og belønne medarbejdere, der bidrager til disse gevinster.

Trin 7 er “Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring”

Nødvendige tiltag på dette trin. Ledere skal bruge troværdighed fra de tidlige gevinster på trin 6 til fortsat at ændre systemer, strukturer og politikker, der underminerer visionen. De skal også ansætte, forfremme og udvikle dedikerede medarbejdere, der kan hjælpe dem med at gennemføre visionen. De skal også gentage forandringsprocessen ved at opstarte nye projekter.

Trin 8 er “Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen”

Kritik af modellen

Det er en meget rigid tilgang, at der kun kan tage et skridt ad gangen. Nogle forskere hævder, at der kan have forskellige hastigheder i en organisation. Visionen er den samme, men ændringerne sker ved forskellige hastigheder i forskellige dele af organisationen.

Ikke alle trin er ikke relevante i alle situationer. Et simpelt eksempel er udskiftning af software, der bruges til at behandle proces operationer eller udskiftning af udstyr på en produktionslinje. I disse tilfælde kan ændringerne ikke gøres om, så kulturen kan ikke svinge tilbage. Dermed er trin 7 og 8 ikke relevant.